横浜銀行の顧客別収益性分析 経営者向けのシステムということ ただしこれは2002年の論文です

原価計算　ＡＢＣ分析の導入事例　横浜銀行　過去の事例

http://mba.kobe-u.ac.jp/life/thesis/workingpaper/2002/0203hashimoto.pdf

１９９９年４ 月日本 NCR 株式会社のパッケージソフトの採用が決定された。

口座別原価配賦の考え方。

すなわち，商品種類に顧客属性を持たせる，言いかえれば顧客 別の商品別に経費を配布


（これ　配布は誤字ですね、配賦　ほかのところはきちんと配賦になっている）

2000 年 4 月から，原価システムを稼動させ，2000 年上期・下期毎に，2 半
期の原価を算出することに成功した

（Ｙ２Ｋの大騒ぎの時に開発していたんですね）


原価システムの構築と並行して，ABC の配賦処理で必要となるリソースドラ イバーとしての，事務量データを提供する「事務量システム」も再構築された。

事務量システムは，営業店の事務を標準時間に置き換え，取扱件数を掛けるこ とで，どの事務にどれだけ時間がかかっているか，また，その営業店の理論上 の人数や，総時間を算出する。個々の顧客関連コストも，このシステムで把握 したデータを元に各行員の人件費より算出

活動基準・従来 方式ともに配賦対象は口座である。したがって口座別原価情報は結果データベ ースという形で得られるものである。このデータベースを元に，これまでにプ ロフィットセンター別の業務純益算出や，支店・エリア別の採算管理，業務プ ロセス分析用，個社別管理，商品別管理等のコスト等多様な切り口での算出

不採算顧客への対応としては，顧客別収益性ないしセグメント別収 益性を直接管理して現場に向上へ向けた行動を促すのではなく，ABC 情報を元 に不採算業務，内部プロセスの見直しや各種事務取扱手数料の改定・新設な どで収益性の改善が図られる。従って，顧客別収益性情報が現場に公表され ることはなく，もっぱら経営情報として位置付けられている。

銀行リテール部門において企業側が想定する顧客価値とは，

貨幣価値
コンサルティング･サービス価値
ブランド･イメージ価値
対面コンタクト価値

などに大別

最も重要と考えられているのは，往訪や店頭での対面コンタクトの価値


次いでコンサルティング･サービスの価値 であるという結果が得られている。これらは，取引の現況や取引拡大の期待できる奥 向きで切り分けられた顧客セグメントに応じ，営業活動の一環として，取引残高の多 い顧客や特定の社会的属性を持つ富裕層等にある程度一律に提供されているようであ る。金利などの貨幣価値についても同様である。顧客別収益性に応じた個別対応があ る程度なされているとの分析結果が得られたが，多くの場合顧客別収益性は，顧客関 連コストの違いを捕捉するための集計単位としてではなく，商品・サービスの原価を 顧客の取引量に応じて積み上げたものと理解されていることもまた明らかになってい る。

ネットについては利便性よりブランドイメージの維持。

ただし　これは2002年の論文なので　現行の経営者の戦略を分析したものではありませんね。
以前は上記のような　分析をしていた
現行はどのような分析をして
顧客セールスをしているのか？

それにより　競争を勝ち抜いていけるか？　ということであろう